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出品/联商专栏
编辑/娜娜
6月15日，CCFA发布了“2026年中国连锁TOP100”。每年的这份榜单都会引发行业关注。但如果只看谁排第一、谁进入前十，可能就错过了这份榜单真正值得研究的地方。
榜单的价值，不只是呈现企业规模，更重要的是，它记录了中国连锁零售增长逻辑的变化。
从近三年中国连锁TOP100来看，中国连锁零售并不是没有增长，而是增长方式正在改变：一方面，沃尔玛连续居首，说明大店模式没有消失，但必须完成效率升级；另一方面，鸣鸣很忙、万辰、奥乐齐等折扣零售力量快速上升，说明消费者更加理性，价格力和供应链效率成为新变量。同时，便利店、超市、专业店也从扩张红利转向单店能力竞争。中国连锁零售正在从规模竞争进入效率重构期。
需要特别说明的是，从2026年起，中国连锁TOP100的纪年调整为发布年份，数据采样年份仍为上一年度。因此，观察近三年榜单变化时，更准确的方式，是观察2023年、2024年、2025年三个经营年度的变化。
分析近三年榜单，有一个必须注意的问题：统计口径。
不同年份榜单之间，统计范围、企业口径、业务构成可能存在变化。特别是2025年数据对应的2026年榜单，已经明确说明销售规模表面下降与统计口径调整有关，不能简单理解为行业整体衰退。
此外，不同企业的业务结构也不一样。有些以直营为主，有些包含加盟；有些横跨多个品牌，有些涉及线上线下（300959）；有些企业销售规模大，但利润率可能承压；有些企业门店数下降，但可能是在主动优化低效门店；有些企业快速开店，带来规模增长，也可能带来管理压力。
值得一提的是，今年的榜单上，华润万家并没有在列(据说没有申报)。而此前2022-2024年中国连锁TOP100上，华润万家分别位列第7名、第7名、第11名。
需要强调的是，销售规模排名不能直接等同于企业经营质量排名，更不能直接等同于盈利能力排名。榜单很有参考价值，但它不是唯一答案。它告诉我们企业规模和行业位置，但不能完整呈现利润率、现金流、单店模型、加盟质量、履约成本、库存效率和组织效率。
所以，看榜单要看排名，更要看变化。要看总量，更要看同样本；要看门店数，更要看单店效率；要看企业上升，更要看它靠什么上升；要看企业调整，更要看它是被动收缩，还是主动优化。这才是观察连锁TOP100真正有价值的方式。
从这三年数据来看，连锁TOP100的销售规模和门店数量都发生了明显变化。
表面看，2025年销售规模比上一年有所下降，但这里必须特别注意统计口径变化。2025年销售规模下降，主要是因为统计口径调整，去除了家居家装企业，带来千亿元级别的规模减少。若看同样本企业，89家企业2025年销售规模达到2.0万亿元，同比增长5.8%；门店数26.7万个，同比增长6.3%。
如果只看表面数字，容易得出“中国连锁百强销售规模下滑”的判断。但如果看同样本，就会发现行业并没有停止增长，而是增长方式正在变得更复杂。
门店总数从22.66万个增加到28.9万个，说明连锁体系仍在扩张。但销售增长和门店增长之间，已经不是简单同步。这意味着，连锁企业接下来不能只追求“开更多店”，而要更关注“每一家店是否有效”。
过去行业讲规模红利，现在更应该讲效率红利。过去看谁跑得快，现在要看谁跑得稳。过去增长来自开店，未来增长更多来自商品效率、供应链效率、门店效率和单店经营能力。
1、沃尔玛：大店没有消失，低效率大店才会被淘汰
近三年榜单中，一个非常明确的变化是：沃尔玛中国连续位居首位。
过去几年，市场上经常出现一种声音：大卖场不行了，传统商超没有未来了，大型线下门店会被即时零售、社区商业、折扣店和线上平台不断分流。
这种判断有现实基础。确实有不少传统大卖场面临客流下滑、门店老化、坪效降低、商品结构失灵、租金人工压力上升等问题。但沃尔玛连续居首说明，大店模式并没有自然消失。
真正被淘汰的，不是大店，而是低效率的大店。消费者不是不需要大店，而是不愿意再为低效率的大店付费。
过去的大卖场，靠面积大、商品多、停车方便，就能形成吸引力。但今天消费者的选择太多了，大店如果仍然只是“面积大、商品多”，确实很难保持吸引力。但如果大店能够提供稳定商品品质、有竞争力的价格、一站式采购体验、会员价值和更高效的供应链，它仍然有很强生命力。
沃尔玛给行业的启发是：零售业态没有绝对的新旧，只有效率高低。
大店不是没有未来，而是门槛变高了。以前做大店，核心是地段、面积和招商。今天做大店，核心是供应链、会员经营、价格力、商品周转和组织效率。同样是大店，有些企业把“大”做成成本负担，有些企业把“大”做成规模效率，差别就在这里。
2、盒马：新零售没有结束，而是进入务实阶段
2025年榜单中，盒马位列第二，同样值得观察。
过去几年，盒马经历过高速扩张，也经历过组织调整、模式取舍和外界质疑。从新零售样板，到不断调整不同业态，盒马始终处在行业讨论中心。但从近三年榜单变化看，盒马仍然是中国连锁零售中极具代表性的企业之一。这说明所谓“新零售”并没有结束，而是从概念期进入务实期。
过去谈新零售，市场关注的是线上线下一体化、APP下单、门店履约、30分钟到家、数字化会员等概念。但零售行业最终不能只靠概念成立，真正能留下来的，是商品力、供应链、履约效率、门店能力和用户复购。
盒马值得研究的地方，不只是它有线上业务，也不是它有门店履约能力，而是它长期围绕生鲜、鲜食、半成品、家庭餐桌、即时消费和品质生活做系统建设。它不是简单把超市搬到线上，也不是简单把线上订单交给门店配送。它试图重构的是消费者在一日三餐、家庭采购、即食即热和品质消费之间的关系。
这条路当然很难。
生鲜本来就是零售行业里最难做的品类之一。损耗高、毛利薄、供应链复杂、履约成本高，门店运营也比一般标准品零售更难。但也正因为难，一旦企业能够把生鲜采购、鲜食开发、加工能力、门店运营、线上履约和会员复购串起来，就会形成壁垒。
盒马的排名说明，新零售不是结束了，而是去掉概念泡沫之后，进入真正拼基本功的阶段。
过去市场问的是：这个模式新不新？今天市场问的是：这个模式能不能跑通？能不能复购？能不能控制成本？能不能持续提升效率？这才是新零售进入成熟阶段后的真正考题。
1、折扣零售：不是牺牲品质，而是重构成本结构
如果说沃尔玛代表成熟大店的效率升级，盒马代表新零售的务实进化，那么鸣鸣很忙的变化，则代表近三年中国连锁零售最明显的新变量：折扣零售和零食集合店快速崛起。
2024年榜单中，湖南鸣鸣很忙新进入前十。2025年榜单中，鸣鸣很忙集团已经位列第三。这个变化非常值得重视。因为它不是单一企业的排名上升，而是反映了消费者心态和零售模型的共同变化。
很多人谈折扣零售，容易把重点放在“便宜”。但今天的折扣零售，不只是低价店，而是一套新的经营逻辑。
消费者确实比过去更在意价格，但这并不代表消费者只要便宜。真正发生变化的是，消费者开始重新计算价格、品质、品牌、便利和场景之间的关系。
以前，消费者可能愿意为品牌溢价、渠道溢价、包装溢价、情绪溢价付费。但今天，越来越多消费者会多问一句：这个东西真的值这个价格吗？这句话，就是折扣零售崛起的底层原因。
折扣零售真正厉害的地方，不是简单把价格打下来，而是通过更短供应链、更聚焦的商品结构、更简单的门店模型、更快的周转效率，把成本结构重新做了一遍。
折扣的本质，不是牺牲品质换低价，而是重新定义零售的成本结构。低价如果只是靠补贴，无法长期持续；低价只有来自供应链效率、商品效率、门店效率和组织效率，才会变成真正的价格力。
鸣鸣很忙、万辰、奥乐齐等企业的表现，说明折扣零售已经不再是边缘业态，而是正在成为中国连锁零售的重要增长力量。这也会倒逼整个行业重新思考几个问题：
◎商品结构是不是太复杂？
◎SKU是不是太多？
◎供应链层级是不是太长？
◎门店装修是不是太重？
◎人员配置是不是太高？
◎促销费用是不是掩盖了真实经营问题？
◎消费者到底愿意为什么付费？
折扣零售带来的压力，不只是价格压力，而是效率压力。未来很多零售企业即使不做折扣店，也必须具备折扣思维。所谓折扣思维，不是永远卖低价，而是永远追问：有没有更高效率的方式，把商品交到消费者手上？
2、便利店：告别扩张红利，深耕运营基本功
从近三年榜单看，便利店仍然是中国连锁零售的重要力量。
早在2023年榜单中，便利店和专业店就是新增门店的主要来源之一。到了2025年，榜单仍然显示，便利店企业总体延续销售额和门店数双增长趋势，但整体销售和门店增幅均比上一年有所放缓。这说明便利店不是没有增长，而是增长方式发生了变化。
便利店过去的增长逻辑，主要来自城市化、人口密度、即时消费需求和门店网络扩张。在人流密集的城市里，只要点位好、品牌强、供应链稳定，便利店就有机会通过持续开店实现规模增长。
但今天，便利店面对的外部环境已经不同：
第一，优质点位越来越稀缺。
第二，租金和人工仍然是长期压力。
第三，即时零售、外卖平台、社区店、折扣店都在分流便利店原本的一部分消费场景。
第四，消费者对便利店的期待越来越高，不再只是买饮料、零食和应急商品，而是希望便利店解决早餐、午餐、咖啡、鲜食、取件、缴费、夜间补给和社区服务等多种需求。
这意味着，便利店不能再只靠“多开店”成长。未来便利店要从扩张红利，进入运营红利。即同样一间店，能不能把早餐时段、午餐鲜食、咖啡复购、夜间消费、社区服务、会员经营都做起来。
便利店的核心价值，不是最低价，而是即时性、便利性、场景性和服务性。
消费者走进便利店，很多时候不是因为它最便宜，而是因为它刚好在身边，能解决当下需求，节省时间成本。所以，便利店面对折扣零售的崛起，不应该简单陷入低价竞争。
便利店真正要强化的，是自己的场景优势：
◎早餐场景，能不能成为上班族的第一站？
◎午餐场景，鲜食和便当有没有足够吸引力？
◎下午场景，咖啡、茶饮和轻食能不能形成复购？
◎夜间场景，能不能承接城市生活的补给需求？
◎社区场景，能不能成为居民日常生活的小型服务节点？
便利店行业仍然有机会，但机会不再属于只会开店的企业，而属于真正懂单店经营的企业。
3、超市：不是简单关店，而是重做单店模型
近三年榜单也透露出另一个趋势：超市企业正在持续转型。
2025年榜单中特别提到，超市企业持续转型改造、优化门店，六成企业单店经营能力提升，整体门店数小幅下降。这句话值得细读。门店数下降，不一定是坏事。
如果企业是主动关闭低效门店，优化面积结构，调整商品组合，提升生鲜、熟食、烘焙和社区服务能力，让剩下来的门店经营质量更好，这反而可能是健康调整。
超市不是不能做，而是过去那种“大而全、慢周转、弱体验”的门店模型必须改变。
今天消费者为什么还要走进超市？超市的价值在哪里？这是所有超市企业都必须重新回答的问题。
答案可能在于：更好的生鲜、更稳定的品质、更完整的家庭消费解决方案、更适合社区生活的服务，以及更有效率的商品组合。
未来的超市不一定要更大更全，但必须更“准”，包括客群定位、商品结构、价格带、门店面积的精准，生鲜、熟食、烘焙、日配、标准品之间的比例要更准。
经营者要知道这家店服务谁，知道这个商圈需要什么，知道哪些品类可以形成心智。超市未来不会只有一种标准答案。真正的关键，是企业能不能根据区域、商圈、客群和供应链能力，重新设计门店模型。
4、专业店：从卖货走向解决方案
近三年榜单中，专业店一直是值得关注的板块。
2023年，专业店与便利店是新增门店的重要来源。2025年榜单中，专业店企业经营分化，整体门店数比上一年略有增长，整体销售规模小幅增长。
专业店的分化，是中国零售市场成熟之后的自然结果。
过去专业店的优势很明显。它们在某一类商品上更集中、更丰富，也更容易形成专业形象，比如母婴、数码、药店、酒类、家电、零食、宠物等。但今天，消费者获得信息的渠道太多了。线上比价更方便，内容平台种草更强，品牌直达消费者的能力也更强。
今天专业店如果还只是“卖某一类商品”，优势会越来越弱。未来专业店必须从卖货，升级为解决方案。
以母婴店为例，过去母婴店的重点可能是奶粉、纸尿裤、辅食、童装和玩具。但今天的新手父母需要的，不只是商品陈列，而是更确定的选择、更可信的建议和更省心的成长阶段服务。
如果母婴店能够从商品销售，延伸到成长顾问、会员分龄运营、营养建议、亲子活动、育儿知识内容和家庭消费方案，它就不只是卖货渠道，而是家庭育儿场景里的服务入口。
同样，药店不能只是卖药，而要提供健康管理、慢病服务、专业咨询和社区健康入口。数码店不能只是卖手机，而要提供体验、配件、换新、维修、售后和场景化解决方案。酒类店不能只是卖酒，而要提供选品建议、宴请方案、收藏价值、社交场景和信任服务。
专业店真正的价值，在于专业。但这个专业，不是商品摆得多，而是消费者相信你更懂、更会选、更值得信任。这也是为什么专业店会分化。
只做渠道的专业店，会越来越容易被线上替代。只做价格的专业店，会越来越容易被折扣渠道替代。真正能留下来的，是具备品类深度、服务能力、用户信任和复购体系的企业。
三大趋势转向
1、门店扩张：从“开得多”转向“开得准”
近三年榜单还有一个非常值得观察的变化：门店总数持续增加。从2023年的22.66万个依次增长到25.72万个、28.9万个。
从数量上看，中国连锁企业仍然在扩张，但问题是，门店增加并不必然代表经营质量提升。
过去连锁企业常常用门店数量证明成长。门店数越多，市场覆盖越广，品牌声量也越大。但今天，行业更需要追问的是：这些门店是否有效？
什么是有效门店？不是地图上多了一个点位，而是这家店能够持续创造现金流，能够稳定服务顾客，能够形成复购，能够支撑品牌心智，也能够被总部管理系统有效复制。
门店多，是优势，也可能是负担。当供应链、组织能力、信息系统、人才训练跟得上时，门店越多，规模效应越强。但如果后台能力不足，门店越多，管理难度越大，亏损面也可能扩大。
所以，未来连锁企业不能只追求门店数量，而要追求有效门店数量。这也是近三年榜单变化背后的关键提醒。中国连锁零售不是不能继续开店，而是必须从“开得多”转向“开得准、管得住、赚得到”。
2、新增企业：区域型、折扣型、专业型仍有机会
近三年榜单的另一个变化，是新增企业类型越来越多元。
2024年榜单中，新增万辰生物、良品铺子（603719）、西亚和美、绝味食品、贵州合力等企业。
2025年榜单中，新增壹玖壹玖、漱玉平民（301017）、吉麦隆、雅斯、汇嘉时代（603101）、京东得瑞、步步高（002251）、奥乐齐、来伊份（603777）、见福、中央红等企业。
这些企业并不是同一种类型，其中有酒类、药店、区域超市、折扣零售、零食、便利店等不同领域。
这说明中国连锁零售并不是只有全国头部企业在变化，中腰部企业、区域型企业、专业型企业和折扣型企业，也在通过自己的方式重新进入行业视野。尤其是区域零售企业，未来仍然有机会。
中国市场非常大，不同城市、不同省份、不同消费习惯之间差异明显。全国型企业有规模优势，但区域型企业也可能更懂本地消费者，更熟悉本地供应链，更容易建立社区关系和区域心智。区域零售的机会，不在于和全国龙头正面拼规模，而在于把本地化经营做深。
谁更懂本地家庭餐桌？谁更懂本地消费习惯？谁能掌握更高效的区域供应链？谁能把社区服务做得更贴近？谁就可能在区域市场中形成自己的护城河。
新增企业的多元化，也说明中国连锁零售仍然存在结构性机会。行业不是没有机会，而是机会更分散、更专业，也更考验经营基本功。
3、效率重构：未来零售真正要比什么？
如果把近三年中国连锁TOP100放在一起看，还可以看到一个清晰趋势：中国连锁零售正在进入效率重构期。
所谓效率重构，不只是简单降本增效，它至少包括六个层面：
◎商品效率，看选品是否更准，能不能减少无效SKU，提高周转速度，让商品真正符合消费者需求。
◎供应链效率，看企业能不能减少中间环节，提升采购能力，稳定品质，并把成本优势转化为价格优势。
◎门店效率，看每一平方米、每一个时段、每一个员工，能不能创造更高价值。
◎会员效率，看会员是否真正产生复购，而不只是系统里的一组数字。
◎组织效率，看企业规模变大之后，反应是否仍然足够快，执行是否仍然足够准。
◎资产效率，看门店、仓库、系统、人员、供应链等资产，是否真正创造价值，而不是变成沉没成本。
未来零售竞争，表面上看是价格、门店、品牌、流量的竞争，本质上是效率系统的竞争。谁能用更低成本、更快速度、更稳定品质、更好体验，把商品和服务交到消费者手上，谁就更有机会赢。
近三年中国连锁TOP100的变化，表面上看是排名变化，实际上是行业增长逻辑的变化。这份变化告诉我们，中国零售不是没有机会，而是机会变得更挑人了。
过去的机会，属于敢开店、敢扩张、敢抢地盘的企业。今天的机会，属于更懂商品、更懂效率、更懂消费者、更懂单店经营的企业。
零售业最迷人的地方在于，它永远离消费者最近，也永远最诚实。消费者会用脚投票，也会用钱包投票。谁真正提供了价值，谁就有机会留下来。谁只是依靠旧模式、旧经验和旧流量，谁就会被新的消费习惯慢慢淘汰。
所以，近三年中国连锁TOP100，表面上是一组榜单，实际上是一张行业转向图。它提醒所有零售企业：未来的增长，不会只属于规模最大的企业，也不会只属于价格最低的企业，而会属于那些真正把商品、供应链、门店效率和顾客关系做深的企业。
零售最终比的不是谁站在风口上，而是当风停下来时，谁的门店还能够自己赚钱。这才是中国连锁零售进入新周期后，最值得关注的基本功。
最终都在回应一句话：规模大未必代表强。这个“强”是建立在科学善良、员工幸福、商品优质、财务健康基础上的长期主义竞争力股票配资平台，而非传统意义上的门店数量和市场份额。
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